Αποδοτικότεροι όλων, οι "ικανοποιημένοι" εργαζόμενοι

Σε κάθε σύγγραμμα που αναφέρεται σε μεθόδους αύξησης της
παραγωγικότητας, τα πρώτα και κυρίαρχα ερωτήματα που μπαίνουν, πριν
από το οτιδήποτε είναι:

• Είναι οι άνθρωποί μου ευχαριστημένοι από την δουλειά τους;

• Έχουν σαφή και ξεκάθαρη άποψη το τι και ποιος είναι ο στόχος της επιχείρησης;

• Συμμετέχουν στο όραμα της επιχείρησης;

Ερωτηματικά που πριν ζητήσουμε την αύξηση της παραγωγικότητας, πρέπει να απαντηθούν από τον ηγέτη της ομάδας.

Οι άνθρωποι για να φθάσουν στο μέγιστο της απόδοσης τους πρέπει να
αγαπούν αυτό που κάνουν και να αντλούν ευχαρίστηση από την εκτέλεση του.

Η λέξη motive (κίνητρο) και η λέξη emotion (συναίσθημα), έχουν την ίδια λατινική ρίζα, το motere που σημαίνει "κινώ".

Τα συναισθήματα είναι ουσιαστικά αυτά που μας παρακινούν, που μας ωθούν προς επίτευξη των στόχων μας.

Είναι τα "καύσιμα" που μας ενεργοποιούν ,ενώ τα κίνητρα με την σειρά
τους ,είναι αυτά που διαμορφώνουν τον τρόπο με τον οποίο
αντιλαμβανόμαστε τα πράγματα, που δίνουν μορφή στις πράξεις μας.

Τα μεγάλα έργα των ανθρώπων ξεκινούν από τα μεγάλα συναισθήματα!

Εάν κάποιο ή κάτι από τα πιο πάνω δεν είναι σύμφωνο με τη λειτουργία της
επιχείρησης μας ή με εμάς τους ίδιους, τότε πριν ζητήσουμε "αύξηση της
παραγωγής ", οφείλουμε να τα διορθώσουμε.

Ανιχνεύστε πριν ζητήστε, τα "θέλω" της επιχείρησης σας, τα "θέλω" του εργαζόμενου.

Με τον πρώτο εργάτη δεν μπορεί να υπάρξει αύξηση της παραγωγικότητας, εκτός και εάν ξαναπιάστε το νήμα από την αρχή.

Δηλαδή του χτίστε emotion. Ο δεύτερος έχει το emotion και χρειάζεται το motive.

Πως επιτυγχάνεται η αύξηση της παραγωγικότητας;

Η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας επιτυγχάνεται με:

► την καλύτερη οργάνωση της,

► τη βελτίωση του επιπέδου κατάρτισης των εργαζομένων και βέβαια με,

► τα κατάλληλα κίνητρα προς τους εργαζομένους.

Ισχυρά κίνητρα είναι: η καλύτερη αμοιβή, τα πριμ παραγωγικότητας και
επίτευξης στόχων, το κλίμα σιγουριάς για την εργασία του, οι καλές
συνθήκες εργασίας και ότι άλλο ενισχύει την ύπαρξη αξιοκρατικών και
συμμετοχικών διαδικασιών, στη βάση της φιλοσοφίας ότι η παραγωγή είναι
συλλογική διαδικασία.

Από την πιο πάνω παράγραφο είναι εμφανές ότι το εργασιακό περιβάλλον είναι κυρίαρχο στην αύξηση της παραγωγικότητας.

Έτσι λοιπόν:

► "Χτίστε" ένα περιβάλλον όπου ο εργαζόμενος να αισθάνεται ήρεμος, ασφαλής και να εργάζεται τις ώρες που πρέπει.

► Αφαιρέστε του όλα εκείνα που δεν του είναι ευχάριστα.

► Δώστε κίνητρα και επιβράβευση και όχι μόνο υλικές αμοιβές

► Αναθέστε ρόλους που δίνουν αξία στον άνθρωπο. Ο πιο "ταπεινός" άνθρωπος έχει ανάγκη να του εμπιστεύονται ενέργειες με αξία.

► Μην διστάζετε να του λέτε " μπράβο" ακόμη και στις ασήμαντες επιτυχίες του.

► Κάντε συχνά συναντήσεις, με ενεργή ακρόαση, ώστε οι εργαζόμενοι να σας
λένε τα καθημερινά προβλήματα τους, να νοιώθουν την παρουσία σας δίπλα
τους. 

Κανένας άνθρωπος δεν εργάζεται όταν το "τσουκάλι" του δεν είναι γεμάτο.

Τότε βλέπει μόνο "δουλειά" και όχι "εργασία".

Οι αμοιβές που επιτρέπουν να γεμίζουν τα τσουκάλια τους, δίνουν το πρώτο κίνητρο στους ανθρώπους.

Να θυμάστε οι άνθρωποι καταξιώνονται μέσα από την εργασία τους.

Δημιουργώντας συνεχώς, επιζητούν να δημιουργούν συνεχώς.

Δώστε το έδαφος να δημιουργούν.

Κάντε τους ανθρώπους να νοιώθουν αφεντικά στο χώρο τους.

Δείξτε τους με πράξεις πόσο σημαντική είναι η παρουσία τους.

Τα αποτελέσματα είναι εκπληκτικά το πώς αυξάνεται η αποτελεσματικότητα τους.

Τι γίνεται όμως την στιγμή του λάθους και της κριτικής;

Οι επικεφαλείς αντιμετωπίζουν συχνά το θέμα της παροχής τόσο θετικής
όσο και αρνητικής επαναπληροφόρησης-ανατροφοδότησης για διάφορες πλευρές
της απόδοσης των εργαζομένων.

Για προφανείς λόγους, το να παρέχεις θετική αξιολόγηση και κριτική
στον υφιστάμενο, είναι μια διαδικασία που ο καθένας θα μπορούσε να
αναλάβει ένθερμα. 

Όμως δε θα μπορούσε να ειπωθεί το ίδιο και για την παροχή αρνητικής αξιολόγησης και κριτικής.

Όλοι αισθανόμαστε άβολα όταν χρειάζεται να δώσουμε άσχημα νέα σε κάποιον εργαζόμενο μας σχετικά με την απόδοσή του.

Φοβόμαστε μήπως έτσι τον προσβάλλουμε ή δεν είμαστε διατεθειμένοι να αντιμετωπίσουμε την αμυντική συμπεριφορά του.

Η αρνητική κριτική μπορεί όμως να γίνει αποδεκτή από τον εργαζόμενο όταν είναι αντικειμενική.

Για να γίνουν όλα σωστά στο θέμα της κριτικής και της αξιολόγησης, τόσο
από την πλευρά του εργοδότη προς τον υφιστάμενο, όσο και αντίστροφα ή
ακόμη και μεταξύ συναδέλφων εργαζομένων, πρέπει να ακολουθούνται κάποιοι
βασικοί κανόνες.

Πως κάνουμε εποικοδομητική κριτική;

• Επικεντρωνόμαστε σε συγκεκριμένες συμπεριφορές του άλλου, τις οποίες
περιγράφουμε απλά, αποφεύγοντας να τις αξιολογήσουμε συγχρόνως.

• Προσανατολίζουμε την κριτική μας σε συγκεκριμένα γεγονότα που σχετίζονται με την επίτευξη των στόχων του άλλου.

• Φροντίζουμε η κριτική (θετική ή αρνητική) να γίνει σε σύντομο χρονικό
διάστημα από τη στιγμή της σχετικής ενέργειας ή συμπεριφοράς του
άλλου.

• Προσπαθούμε να σιγουρευτούμε ότι ο συνομιλητής μας κατανόησε το περιεχόμενο της κριτικής που κάνουμε.

• Προσπαθούμε να σιγουρευτούμε ότι ο συνομιλητής μας έχει τη δυνατότητα
να βελτιώσει τα λάθη του ή τη μειωμένη απόδοσή του, ούτως ώστε να τον
βοηθήσουμε αν χρειαστεί.

• Επισημαίνεται συμπληρωματικά ότι όταν χρειάζεται να κάνουμε αρνητική
κριτική, ξεκινάμε τη συζήτηση τονίζονται αρχικά στον άλλον τα θετικά
του σημεία (θετικά strokes) και στη συνέχεια αναφερόμαστε σε αρνητικές
ενέργειες ή συμπεριφορές.

• Αντίθετα όταν χρειάζεται να κάνουμε θετική κριτική, αναφερόμαστε απ'
ευθείας στο πρόσωπο του συνομιλητή μας και όχι αόριστα στην ενέργεια
(Μπράβο που εσύ έκανες αυτό καλά και όχι μπράβο που έγινε αυτό καλά)

Πως να Μετρήσουμε και να Αξιολογήσουμε την Παραγωγικότητα στο Φαρμακείο

Η αύξηση της παραγωγικότητας των συνεργατών μας περνάει από τον
εξορθολογισμό του χρόνου που περνάνε στο back office για άλλες εργασίες.

Σας καλούμε λοιπόν να είστε πολύ προσεκτικοί στο κόστος της εργασίας που
αφιερώνουν για δουλειές και δεν μπορείτε συνεχώς να ελέγχετε.

Πρέπει να ξεκαθαρίσετε ποιός κάνει τι και πότε, αλλά και με τι κόστος.
Αναμφισβήτητα οι γραφειοκρατικές εργασίες είναι πολλές και χρονοβόρες και αποσπούν παραγωγικές ώρες από όλα τα άτομα.

Μπορούμε όμως να βρούμε τρόπους καλύτερης οργάνωσης των ως άνω
εργασιών, ώστε να υπάρχει όσο το δυνατόν περισσότερος ελεύθερος χρόνος
για την εξυπηρέτηση των πελατών στον πάγκο.

Ας τονίσουμε εδώ ότι η αύξηση της παραγωγικότητας δεν συνδέεται με το να μειώσουμε τον χρόνο εξυπηρέτησης του πελάτη.

Εδώ υπάρχουν 2 έννοιες αντιστρόφως ανάλογες.

Όσο περισσότερο χρόνο περνάμε με τον πελάτη με την εγκάρδια υποδοχή και
την στοχευμένη συμβουλή, τόσο αυξάνονται οι πωλήσεις και συνεπώς η
παραγωγικότητα του υπαλλήλου, η οποία συνήθως μετράται με τον ΜΟ στο
καλάθι των αγορών του πελάτη, σε συνάρτηση με τον χρόνο που δαπανάται.

Η παραγωγικότητα είναι αποτέλεσμα της ποιότητας της
συμβουλής, που θα δώσει την ευκαιρία πρότασης συμπληρωματικών προϊόντων
εκτός συνταγογραφούμενου φαρμάκου.
Αν τη μετρήσουμε όμως σε βάθος χρόνου π.χ ενός εξαμήνου ή έτους, θα
δούμε ότι η ενασχόληση με το πρόβλημα του πελάτη και η ενεργός συμβουλή
θα δώσει καρπούς στον τζίρο.

Η ποιοτική άποψη της παραγωγικότητας πρέπει να μετρηθεί και να
αξιολογηθεί για κάθε υπάλληλο κατά τη διάρκεια συναντήσεων με τον κάθε
ένα ξεχωριστά, στην αρχή κάθε χρόνου ή κάθε εξάμηνο.

Απαραίτητο μάλιστα είναι κατά τη διάρκεια αυτών των συναντήσεων να
καταγράφονται οι αρμοδιότητες και οι απαιτούμενες προσπάθειες για κάθε
υπάλληλο.

Συμπέρασμα

Οι ειδικοί επισημαίνουν ότι οι παραπάνω νόρμες της ποιότητας του
management, αυξάνουν αναμφισβήτητα την παραγωγικότητα των υπαλλήλων κατά
20% περίπου σε διάστημα έξι μηνών.

Σχόλια